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“機會(huì )總在相反的方向”。

沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓篤信如此，但大象快速轉身并不容易——起家于線(xiàn)下的沃爾瑪，2000年就啟動(dòng)了電商業(yè)務(wù)，卻眼睜睜看著(zhù)亞馬遜一路絕塵。

對此，沃爾瑪前中國區總裁陳耀昌并不意外，“數字化轉型對于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)是很痛苦的，不做會(huì )錯過(guò)時(shí)代，做了也很痛苦?！?

苦苦掙扎的商超過(guò)不去，氣勢洶洶的互聯(lián)網(wǎng)走進(jìn)來(lái)。

過(guò)去5年間，中國商超行業(yè)的投資并購大戰，高達十幾起，頭部互聯(lián)網(wǎng)和電商巨頭騰訊、阿里、蘇寧、京東陸續下場(chǎng)。

因此，這場(chǎng)商超大戰的主場(chǎng)上，左右戰局的其實(shí)是互聯(lián)網(wǎng)巨頭 ——騰訊投資的永輝，收歸阿里系的大潤發(fā)，蘇寧并購的家樂(lè )福等，掀起一場(chǎng)三國殺。

當然，就目前來(lái)看，由于商超的數字化剛剛起步，生鮮電商的占比還僅有7%，因此，巨頭們的戰爭，遠未達到短兵相接的地步。

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商超之戰，巨頭主導

互聯(lián)網(wǎng)公司對商超的涉足，始于京東。

2015年8月，京東拿下了永輝超市10%的股權。彼時(shí)，上市一年的京東，剛剛啟動(dòng)到家業(yè)務(wù)——而生鮮被界定為到家業(yè)務(wù)的首要品類(lèi)，正是永輝的強項。

到了2018年，京東又和騰訊聯(lián)手投資了步步高。

投資額度最大的則是阿里。

2016年11月，阿里拿下三江購物25%的股份，后者盤(pán)踞浙江市場(chǎng)。

此次并購，只是初試身手。

2017年11月，阿里以224億港元入股高鑫零售，拿下其36.16%的股份，以及高鑫零售旗下核心資產(chǎn)——大潤發(fā)高管等職位的任命權、提名權、董事會(huì )多席等。

經(jīng)此一舉，阿里以非控股地位，拿下了大潤發(fā)的經(jīng)營(yíng)權，而高鑫零售是中國規模最大的商超賣(mài)場(chǎng)之一。

與京東、阿里的力出多孔、小股比投資不同，蘇寧則錨定了家樂(lè )福。

2019年6月，蘇寧易購公告，稱(chēng)擬以現金48億元人民幣等值歐元，收購家樂(lè )福中國80%股份，以此加速全場(chǎng)景零售布局。

阿里、蘇寧、京東作為電商巨頭，大舉投資入股商超，歸根結底，是為了補齊其零售版圖，也是其主營(yíng)業(yè)務(wù)擴張的必由之路，

與上述三家不同，騰訊多年來(lái)始終對于電商等零售業(yè)務(wù)，念念不忘，通過(guò)投資方式曲線(xiàn)入場(chǎng)，倒也斬獲頗豐。

在商超領(lǐng)域，騰訊2017年拿下永輝超市5%的股份，2018年與京東聯(lián)手入資大賣(mài)場(chǎng)步步高占比11%，2018年10月與永輝超市、百佳超市組建合資公司，落地廣州，開(kāi)展雜貨零售業(yè)務(wù)。

為什么互聯(lián)網(wǎng)巨頭們悉數入場(chǎng)？

商超是大眾主流的高頻購物需求，拿下了商超，就能打穿一到六線(xiàn)的全域市場(chǎng)以及全線(xiàn)用戶(hù)，商超也是巨頭們布局生鮮的主渠道。

2019年，生鮮品類(lèi)的交易規模高達2.04萬(wàn)億，而據艾媒咨詢(xún)的數據，在生鮮消費的四大主渠道中，超市渠道可以觸達60%的消費者，菜市場(chǎng)次之，社區生鮮店和生鮮電商各分別擁有生鮮市場(chǎng)約1/3的消費者群體。

因此，要拿下萬(wàn)億生鮮，就必須借道商超。

另一方面，與美國不同，中國的商超市場(chǎng)相對 分散，并沒(méi)有一家獨大的“沃爾瑪”。

不妨類(lèi)比下數據，2019年，沃爾瑪營(yíng)收5250億美元，凈利潤148.81億美元；高鑫零售營(yíng)收953億人民幣，凈利潤49億元人民幣；永輝超市營(yíng)收848億人民幣，凈利潤15.6億。

因此，在美國，沃爾瑪可以出手反攻，布局并購投資電商，如今手握美國第三大電商平臺。

而規模較小的中國商超在與電商巨頭的對壘中，無(wú)論是用戶(hù)規模、資金實(shí)力、增長(cháng)速度等，均無(wú)法匹敵。

因此，實(shí)力雄厚的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，就從云端落地，變成了商超數字化的主導者。

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各懷心思，戰術(shù)不一

不差錢(qián)的巨頭們，入股容易，但改造不易。

承擔著(zhù)永輝超市新零售探索重任的永輝云創(chuàng )，一路虧損高企，2016年、2017年、2018年的虧損分別達到1.1579億元、2.6683億元、9.4492億元。

永輝超市為了免受拖累，一度剝離永輝云創(chuàng )，到了今年，遭遇疫情，生鮮電商到家需求快速崛起后，永輝云超和永輝云創(chuàng )的到家業(yè)務(wù)，又“合二為一”。

不過(guò)，永輝超市2019年的表現，也算可圈可點(diǎn)，2019年營(yíng)收同比增長(cháng)20.36%。

分分合合、漲落起伏之間，不難發(fā)現，商超巨頭的數字化改造之路難關(guān)重重。

回頭再看大潤發(fā)。

大潤發(fā)雖然在中2019年中國超市百強榜上穩居商超第二名，僅次于華潤萬(wàn)家，但高鑫零售（大潤發(fā)+歐尚）2019年凈利潤提升的同時(shí)，營(yíng)收卻同比減少4％。

可見(jiàn)，大潤發(fā)的數字化改造雖然完成，但其增量效應，尚未顯山露水。

相比于大潤發(fā)和永輝超市，家樂(lè )福在營(yíng)收層面，還處于追趕態(tài)勢。

但收歸蘇寧后，經(jīng)過(guò)一系列大刀闊斧的改造，效果初顯，2019年第四季度，家樂(lè )福中國的利潤及經(jīng)營(yíng)性現金流同比大幅改善，創(chuàng )7年來(lái)新高。

商超的數字化路徑和數字化成果各異，身居其后的巨頭們，也各懷心思，棋局不一。

騰訊作為永輝、步步高的小股東，對于商超業(yè)態(tài)的介入是淺嘗輒止，如馬化騰所說(shuō)，“我們不做零售，甚至不做商業(yè)，只做底層?！?/span>

其布局智慧零售的動(dòng)機有三個(gè)，第一，商超是推動(dòng)微信支付的重要場(chǎng)景——尤其是，商超覆蓋的中老年群體，與微信支付是新增量；第二，騰訊to B轉型之后，需要在零售業(yè)打造一個(gè)標桿，為云計算業(yè)務(wù)開(kāi)路；第三，零售業(yè)也是騰訊廣告開(kāi)拓的重點(diǎn)行業(yè)。

因此，騰訊布局商超，只需小比例入股即可。

而阿里和蘇寧布局商超板塊，是為了完善其主業(yè)版圖，是必打必贏(yíng)之戰。

阿里對大潤發(fā)的介入，不控股權，控制經(jīng)營(yíng)。

今年618前夕，在大潤發(fā)老將黃明端帶領(lǐng)大潤發(fā)完成過(guò)渡期后，阿里副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海接任了大潤發(fā)CEO，將會(huì )逐步接替黃明端。

不過(guò)，阿里并沒(méi)力出一孔，全部押寶大潤發(fā)，另一并線(xiàn)支線(xiàn)是盒馬。去年618期間，盒馬升級為獨立事業(yè)群，侯毅繼續擔任盒馬總裁。

大潤發(fā)和盒馬，承擔了阿里落地新零售的兩種模式：對大潤發(fā)是“舊城改造”，而盒馬則是從0到1全新業(yè)態(tài)的探索。

因此，大潤發(fā)和盒馬存在競合關(guān)系，合作層面，大潤發(fā)共享盒馬供應鏈拓展生鮮品類(lèi)，但也免不了內部賽馬的意味，如今，盒馬的門(mén)店已經(jīng)接近大潤發(fā)門(mén)店的一半。

蘇寧和家樂(lè )福的關(guān)系最為緊密，既控股權（占比80%），又控經(jīng)營(yíng)——蘇寧易購副總裁田睿被委派擔任家樂(lè )福中國CEO。

控股控權之下，在商超領(lǐng)域，蘇寧力出一孔，全力支持家樂(lè )福。

目前蘇寧的存量業(yè)務(wù)和家樂(lè )福，交叉業(yè)務(wù)有限，互補性較強，在蘇寧的一大兩小多專(zhuān)等十余個(gè)不同業(yè)態(tài)中，拿下家樂(lè )福，蘇寧就實(shí)現了全業(yè)態(tài)和全渠道的布局，零售拼圖圓滿(mǎn)。

可以說(shuō)，蘇寧在商超領(lǐng)域的輸贏(yíng)，全部系于家樂(lè )?！@是一場(chǎng)必贏(yíng)之戰。

去年交割完成后，蘇寧控股集團董事長(cháng)張近東對家樂(lè )福中國提出了目標，“要爭取實(shí)現對沃爾瑪的趕超?！?

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家樂(lè )福探路

在商超的數字化混戰中，既控股又控權的蘇寧，對家樂(lè )福的改造，堪稱(chēng)最典型樣本之一。

過(guò)去相對安逸保守的家樂(lè )福，正在變得激進(jìn)狼性，蘇寧家樂(lè )福CEO田睿上任后，就鼓勵員工，“你們本來(lái)是一群雄鷹，過(guò)去卻被當作金絲雀來(lái)養?！?

蘇寧對家樂(lè )福的改造，幾乎刻不容緩。

去年9月，蘇寧易購正式完成對家樂(lè )福中國股權收購的當天，張近東在閉門(mén)會(huì )上，就承諾了五大舉措，包括拓展互聯(lián)網(wǎng)新門(mén)店、推進(jìn)現有家樂(lè )福店面形態(tài)優(yōu)化、進(jìn)行數字化升級、幫助家樂(lè )福以零售云的方式進(jìn)入低線(xiàn)市場(chǎng)，依托家樂(lè )福和蘇寧小店全面升級到家服務(wù)等等。

在全渠道融合上， 交割完成次日，全國200多家蘇寧易購家樂(lè )福電器店同步開(kāi)業(yè)；按照規劃，蘇寧紅孩子、體育、百貨以及影城等業(yè)態(tài)和資源也逐步整合入駐家樂(lè )福，打造集商品、服務(wù)、體驗、休閑的一站式社區生活中心。

其次，則是店面的優(yōu)化，加快新型互聯(lián)網(wǎng)門(mén)店拓展。 根據計劃，未來(lái)五年內，在一到三線(xiàn)市場(chǎng)，家樂(lè )福將新開(kāi)300家門(mén)店，就此趕超沃爾瑪中國。

以及，供應鏈的融合， 田睿介紹，交割之后四個(gè)月內，家樂(lè )福與蘇寧集團基本完成了供應鏈的融合。

家樂(lè )福擁有商品SKU數超40000支，具備本地化采購和自研品牌能力，蘇寧的快消供應鏈則擅長(cháng)直采模式，為此，家樂(lè )福與蘇寧快消集采、線(xiàn)上超市、蘇寧小店合力，可以實(shí)現全球原產(chǎn)地直采。

此外，家樂(lè )福業(yè)務(wù)覆蓋22個(gè)省份、51個(gè)核心城市，蘇寧將輸出蘇寧供應鏈、物流和科技能力，幫助家樂(lè )福中國在低線(xiàn)市場(chǎng)，以零售云虛擬店的方式下沉，帶動(dòng)中國快消品在低線(xiàn)市場(chǎng)流通效率的提升。

還有流量輸入和用戶(hù)導入， 比如在蘇寧易購APP和蘇寧小店APP為家樂(lè )福提供到家服務(wù)的入口。

大半年過(guò)去，家樂(lè )福已然改頭換面，尤其是到家業(yè)務(wù)最為引人注目。整個(gè)2-6月，家樂(lè )福到家業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額同比增長(cháng)710%，訂單同比增長(cháng)468%。

蘇寧改造家樂(lè )福之時(shí)，恰逢疫情肆虐，到家需求飆漲。

QuestMobile數據顯示，春節后30天(2020年2月3日-3月3日)生鮮電商活躍用戶(hù)規模近7千萬(wàn)，同比增長(cháng)56.7%。

家樂(lè )福應時(shí)而上，2月初之后，三種到家業(yè)務(wù)陸續上線(xiàn)，分為3公里內、3-10公里內及10公里外；從配送時(shí)效上來(lái)看，這三種模式對應的送達時(shí)間是一小時(shí)達、半日達及次日達。

從品類(lèi)上看，一小時(shí)達以生鮮為主，滿(mǎn)足的是即時(shí)性需求，與蘇寧小店一起，試水前置倉模式——家樂(lè )福的門(mén)店，既是接待到店消費的店，也是提供到家服務(wù)的倉。

在獲客渠道上，家樂(lè )福一小時(shí)到家服務(wù)的三個(gè)流量入口，除了家樂(lè )福小程序，還有蘇寧易購APP和蘇寧小店APP；此外，線(xiàn)下的10000多家蘇寧小店，也成了家樂(lè )福到家業(yè)務(wù)深入社區的觸手。

雙方的關(guān)系是蘇寧易購、蘇寧小店都為家樂(lè )福到家服務(wù)其引流，而家樂(lè )福為蘇寧小店供貨，已經(jīng)實(shí)現了全方位的融合打通。

蘇寧到家業(yè)務(wù)在疫情期間，通過(guò)家樂(lè )福與蘇寧小店的共同履約，達成了”大店+小店“的供應模式，疫情中蘇寧菜場(chǎng)平均每天賣(mài)出一萬(wàn)斤大白菜、4000斤香芹、3000斤矮腳黃等產(chǎn)品。

到家業(yè)務(wù)激戰正酣——通過(guò)補貼搶奪市場(chǎng)，是屢試不爽的招式，有了“金主”支持，家樂(lè )福也開(kāi)打價(jià)格戰。

蘇寧已經(jīng)放出狠話(huà)，對到家業(yè)務(wù)的補貼“既沒(méi)有上限，也沒(méi)有截止時(shí)間”，為了推廣到家服務(wù)，在618期間推出的到家服務(wù)8折補貼基礎上，蘇寧繼續追加5億補貼，以及額外的2億家樂(lè )福25周年會(huì )員紅包。

蘇寧方面透露，補貼開(kāi)啟后，蘇寧到家業(yè)務(wù)整體增長(cháng)訂單同比增長(cháng)了515%。

復盤(pán)蘇寧對家樂(lè )福的改造，可以總結為一句話(huà)：方向堅定，多路并進(jìn)，全面徹底，姿勢柔軟，避免陣痛和硬著(zhù)陸。

• 在改造的深度上，覆蓋了前中后臺，既有底層的數字化打通，也有前端新業(yè)務(wù)的上線(xiàn)，以及門(mén)店的優(yōu)化。

• 對于零售這種重業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，僅僅引流是不夠的，商超改造能否成功，生死較量歸根結底在供應量。

• 其次，改造時(shí)對事不對人，保留了大部分高管。蘇寧除了派駐蘇寧易購副總裁田睿擔任CEO，其他CFO之外的多數高管均自家樂(lè )福。專(zhuān)業(yè)的人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、供應鏈基因等得以留存，減少震蕩沖突，避免產(chǎn)生改革阻力

• 此外，路徑清晰，戰術(shù)精準，收放自如，在業(yè)績(jì)增長(cháng)、新業(yè)務(wù)上線(xiàn)的同時(shí)，沒(méi)有付出高昂的虧損代價(jià)，也沒(méi)有來(lái)來(lái)回回分分合合走彎路。

• 另外，理順關(guān)系，家樂(lè )福在蘇寧的定位很清晰，與其他存量業(yè)務(wù)具有高度的互補協(xié)同性，不存在內耗，作為控股方的蘇寧全力支持家樂(lè )福。

上述四點(diǎn)，應該是蘇寧改造家樂(lè )福的重要經(jīng)驗——平地起高樓不易，舊城改造更不易。

當然，目前蘇寧對家樂(lè )福的改造剛剛行至中途，而由互聯(lián)網(wǎng)巨頭主導的這場(chǎng)商超混戰，目前也才剛剛開(kāi)場(chǎng)。但是，唯有在開(kāi)場(chǎng)時(shí)入局，才有機會(huì )在未來(lái)主導大局。