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從“新零售”開(kāi)始到今天的智慧零售，大企業(yè)們干得如火如荼。但是，多數零售企業(yè)尤其中小零售主并沒(méi)有享受到時(shí)代的紅利，反而因為跟不上步伐而被甩得更遠。

這個(gè)龐大的市場(chǎng)讓一些營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)商看到了機會(huì )，市面上涌入大批專(zhuān)門(mén)服務(wù)中小零售主變革的服務(wù)平臺，智慧零售越走向深入，它們的動(dòng)作也越發(fā)積極。

事實(shí)上，智慧零售走到今天并沒(méi)有形成統一的、公認的體系，尤其是面對中小零售主應該如何布局和實(shí)操，更是沒(méi)有答案。

微盟這樣的企業(yè)在積極探索，也已經(jīng)取得一定的效果，但不論個(gè)案是否完全正確，中小企業(yè)玩轉智慧零售的基本方向應該已經(jīng)明確：從與信息系統的“物理疊加”，到與數字化產(chǎn)生的“化學(xué)反應”。

只有單純的“物理疊加”，智慧零售或淪為偽命題

傳統企業(yè)的數字化、智能化過(guò)程，往往陷入“物理疊加”：?jiǎn)渭円胄碌南到y和工具，疊加到原有傳統的運營(yíng)體系中，“捆綁”到一起，最后不好用、不能用、不會(huì )用而被棄置。

以金融為例，互金浪潮下很多金融機構都開(kāi)發(fā)了APP，試圖把業(yè)務(wù)轉移到數字平臺，但最終APP并沒(méi)有與業(yè)務(wù)很好地結合，舊有業(yè)務(wù)還是原本那一套，APP成為員工的累贅、用戶(hù)的“麻煩”、企業(yè)的雞肋。

這樣的“疊加”案例屢見(jiàn)不鮮，現在，中小企業(yè)做智慧零售也面臨相同的問(wèn)題。

1. 零售主們搭車(chē)“智慧零售”，但技術(shù)不只是“上馬”就行

微盟智慧商業(yè)事業(yè)群副總裁凌蕓曾舉例了一些當前中小零售主面臨的痛點(diǎn)。

例如：很多零售主開(kāi)設了線(xiàn)上購物平臺，但線(xiàn)上線(xiàn)下體驗卻嚴重沖突，最常見(jiàn)的是線(xiàn)下會(huì )員沒(méi)辦法與線(xiàn)上互通（折扣等無(wú)法通用），或者線(xiàn)上的積分沒(méi)辦法在線(xiàn)下使用，雙端不互認，消費體驗就更談不上了。

普通人在日常消費中經(jīng)常遇到這樣的問(wèn)題，幾乎已經(jīng)成為常態(tài)。

信息系統、數據平臺只是簡(jiǎn)單地上線(xiàn)，強行加塞到零售主原有傳統運營(yíng)體系當中，沒(méi)有適應零售主業(yè)務(wù)的實(shí)際，也沒(méi)有從市場(chǎng)和消費者角度考慮互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)的方方面面，本質(zhì)上還是過(guò)去賣(mài)IT系統的老一套。

強行把一個(gè)額外的東西疊加到原本的體系上，沒(méi)有任何融合，也更難說(shuō)改進(jìn)效率、促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。

2. 沒(méi)有業(yè)務(wù)理解，也不會(huì )有零售的數字化

凌蕓還提到了零售主面臨的三大數字化阻力：

第一層阻力是渠道利益沖突：但凡大規模實(shí)體經(jīng)營(yíng)，往往都存在直營(yíng)、代理的區分，一些零售主95%甚至99%的店鋪都歸屬于代理商。與此同時(shí)，零售主還面臨品牌商城、門(mén)店商城、導流商城等多種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營(yíng)選擇。

與此同時(shí)，很多線(xiàn)下經(jīng)營(yíng)者線(xiàn)上運營(yíng)能力不足，如何讓代理商參與數字化、智能化建設，又如何使得互聯(lián)網(wǎng)信息化建設能匹配零售主經(jīng)營(yíng)模式的復雜需要，這肯定不是引入和上線(xiàn)一個(gè)簡(jiǎn)單的、標準化的“智慧零售解決方案”能解決的。

第三個(gè)阻力來(lái)自各渠道商品價(jià)格與會(huì )員身份不一致：品牌想要為用戶(hù)提供全渠道一致化的體驗，但用戶(hù)到店或者到商城常常會(huì )遇到價(jià)格不統一或者會(huì )員身份不統一的現象，這樣的差異化體驗也是零售商進(jìn)行數字化改造時(shí)候會(huì )遇到的痛點(diǎn)。

只有對零售業(yè)務(wù)有充分的理解，提供能夠深度融入零售主實(shí)際的服務(wù)，才能避免“物理疊加”的命運。

遺憾的是，很多服務(wù)零售的初創(chuàng )企業(yè)技術(shù)能力雖然不虛，但可能根本不懂零售。

智慧零售如何實(shí)現“化學(xué)反應”？

解決“物理疊加”問(wèn)題，自然應該通過(guò)“化學(xué)反應”：理解零售業(yè)務(wù)、根據企業(yè)個(gè)體實(shí)際，融入數字化、智能化，以商業(yè)革新的姿態(tài)改變零售主的運營(yíng)和工作方式。

兩個(gè)物質(zhì)不是疊在一起，而是在分子甚至原子層面要素分解、融合，化學(xué)反應也就完成了。

對智慧零售而言，這種“分子甚至原子層面融合”，應有5個(gè)動(dòng)作：

1. 流量獲取要從“引流”到“發(fā)酵”

傳統的引流只是一個(gè)數字疊加，“化學(xué)反應”要求流量能夠具備“發(fā)酵”的能力，催生更多轉化成銷(xiāo)量的可能。

以微盟的案例來(lái)形象理解，其為零售主提供了一個(gè) “營(yíng)銷(xiāo)全域化”的模塊，希望借助小程序去中心化模式實(shí)現全域連接，為零售主打造私域流量池。

這個(gè)模塊通過(guò)公眾號、微信卡包等線(xiàn)上觸點(diǎn)，朋友圈、店員導購等社交觸點(diǎn)，互動(dòng)大屏等線(xiàn)下觸點(diǎn)，付費廣告、KOL等商業(yè)觸點(diǎn)，共同導流成私域流量，為零售主獲取低成本高效的流量。

而這個(gè)“全域化”，從構成來(lái)看絕不僅僅是“引流”，朋友圈、公眾號、KOL……社交營(yíng)銷(xiāo)、圈層營(yíng)銷(xiāo)等當下最火的流量運營(yíng)概念已經(jīng)自然涵蓋進(jìn)來(lái)。

在這個(gè)方案下，流量獲取不再僅僅是數據KPI的游戲，各種自帶標簽的用戶(hù)進(jìn)入零售主的平臺，更容易“發(fā)酵”而產(chǎn)生價(jià)值轉化。

而這，其實(shí)也是“私域流量”的根本價(jià)值：引流即轉化，圈層即營(yíng)銷(xiāo)，流量即銷(xiāo)量。

2. 門(mén)店運營(yíng)與管理要從“定型澆筑”到“彈性組合”

為什么零售主上線(xiàn)所謂數字化系統最終只是“疊加”？

從雙方關(guān)系來(lái)看，原因在于其業(yè)務(wù)邏輯是零售主去匹配數字化系統，而不是數字化系統去匹配零售主。

前者，根本上是PC時(shí)代EPR管理思維的遺留，一個(gè)標準化的信息系統面向所有客戶(hù)，客戶(hù)需要不斷調整自己去適應系統?，F在，只是加上了移動(dòng)功能。

但是，現在已經(jīng)不是信息系統的賣(mài)方市場(chǎng)，盡可能減少零售主的轉換成本，把解決方案打碎、重新組合去適應零售主，才能在快速變化的時(shí)代讓零售主落地智慧零售。

以微盟為例，其門(mén)店數字化解決方案某種程度上不是一個(gè)澆筑好了的建筑物，而是一個(gè)可以隨意選擇和搭建的“鋼結構”工廠(chǎng)，零售主可以任意搭配組合成自己智慧零售大廈。

例如：強直營(yíng)模式匹配品牌主自建商城，強代理模式匹配導流商城+門(mén)店商城，而直營(yíng)+代理模式下，品牌主和代理商可以以“門(mén)店”為單位各自建立線(xiàn)上商城，形成可閉環(huán)經(jīng)營(yíng)的獨立商城，也可相互賦能組合成全渠道解決方案。

除此之外，在經(jīng)營(yíng)規則上，零售主可以自由搭配商品策略（例如SKU管理）、物流策略（例如總部統一管理）、訂單策略（例如線(xiàn)上訂單門(mén)店交付）等數字化模塊。

復合型組合商城+多元化可配置經(jīng)營(yíng)規則，數字化系統真正在分子、原子層面與零售主一一匹配，如同化學(xué)反應一般創(chuàng )造出新的商業(yè)形態(tài)。

3. 導購要從雇傭工到利益共同體

在傳統零售時(shí)代，導購是企業(yè)最底層的員工，是赤裸的雇傭關(guān)系。

而智慧零售時(shí)代強調體驗、強調個(gè)性化，直接觸達用戶(hù)、產(chǎn)生情感聯(lián)系的導購的價(jià)值客觀(guān)上被大幅提升。

導購如何重新定位，微盟給出的方式是將之變成“利益共同體”，成為企業(yè)數字化、智慧化的重要部分，而不只是游離在企業(yè)價(jià)值之外的雇傭群體。

微盟專(zhuān)門(mén)為導購群體配套了“導購數字化”解決方案模塊，一方面為導購提供由數據平臺返回的用戶(hù)信息，以便更好地服務(wù)消費者完成轉化，另一方面在店務(wù)處理上也在減輕導購負擔，使之更專(zhuān)注于銷(xiāo)售活動(dòng)。

加上導購專(zhuān)屬商城、銷(xiāo)售工具素材庫、即時(shí)聊天……最終，微盟想要的實(shí)現的應當是以“導購”為中心的全渠道銷(xiāo)售體系，數字化工具內化成導購工作的一部分，而不是被“攤派”的工作任務(wù)，零售主過(guò)去面臨的用戶(hù)流失、執行失控等痛點(diǎn)問(wèn)題或也能得到解決。

4. 售賣(mài)力要從“中心化”動(dòng)作到“去中心化”思維

流量中心化也意味著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)能力中心化，零售主更容易對大型零售平臺提供的各種銷(xiāo)售“套餐”形成依賴(lài)，花高價(jià)格享受現成的售賣(mài)服務(wù)，這在大型電商平臺上尤其明顯。

但是，既然私域流量時(shí)代來(lái)臨，既然零售主要自己對流量轉化負責，也意味著(zhù)售賣(mài)能力上也必須同步“去中心化”。

如何把東西賣(mài)出去，現在應該是零售主在實(shí)操層面要考慮的的事、要鍛煉的能力。

微盟的做法，是將之拆解為視覺(jué)力、內容力、促銷(xiāo)力三個(gè)部分，并對應賦能。

例如：在視覺(jué)力上，提供多樣化的首頁(yè)、頁(yè)面風(fēng)格、功能插件及開(kāi)屏廣告選擇；在內容力上，提供直播帶貨、大V帶貨的連接能力，中小零售主也能對接當下最“時(shí)髦”的售賣(mài)方式；在促銷(xiāo)力上，線(xiàn)上提供滿(mǎn)折、滿(mǎn)減、優(yōu)惠碼等，線(xiàn)下提供優(yōu)惠券、預約到店等功能選項。

最終，不僅流量，零售主的售賣(mài)能力也將自主化，形成流量與轉化的自主、完整閉環(huán)。

5. 用戶(hù)留存要從“數字存儲”變成“資源培育”

很多零售主也有CRM系統，但也僅限于一個(gè)存儲用戶(hù)數據的地方，用戶(hù)有“存”無(wú)“留”。

沒(méi)有數據利用，CRM也不過(guò)是一種“物理疊加”。

這是最考驗零售主數據化、智能化能力的地方。從微盟的案例看，其提供的“數字化會(huì )員”模塊，在根本上一種“資源培育”的功能，不斷挖掘數據池用戶(hù)的價(jià)值，把用戶(hù)數據當做資產(chǎn)來(lái)運營(yíng)，促使其不斷“資產(chǎn)升值”。

例如：會(huì )員成長(cháng)體系里的會(huì )員升級、會(huì )員權益等不斷提升優(yōu)質(zhì)會(huì )員價(jià)值，而會(huì )員主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)則支持個(gè)人關(guān)懷、節日關(guān)懷等情感維系功能，此外會(huì )員精準營(yíng)銷(xiāo)嘗試多渠道觸達、多條件觸發(fā)用戶(hù)再消費。

但是，無(wú)論如何，“用戶(hù)資產(chǎn)”的升值一定是零售主在智慧零售時(shí)代管理用戶(hù)數據的評價(jià)標準。

“自增強回路”才是智慧零售最后的目標

貝索斯在總結亞馬遜成功時(shí)，并沒(méi)有大談特談戰略如何成功，他只是說(shuō)，亞馬遜把所有資源傾斜到不變的“用戶(hù)體驗”上。

混沌大學(xué)李善友總結亞馬遜的成功，認為貝索斯通過(guò)錨定“用戶(hù)體驗”，形成了零售領(lǐng)域的“自增強循環(huán)”：用戶(hù)體驗越好→用戶(hù)越多→更多資源投入和傾斜→用戶(hù)體驗更好→用戶(hù)更多……

這是一個(gè)沒(méi)有頭和尾的回路，不斷循環(huán)，又不斷增強，推動(dòng)亞馬遜一路領(lǐng)先、不斷強化競爭優(yōu)勢。

在買(mǎi)方市場(chǎng)時(shí)代，零售始終是一個(gè)圍繞用戶(hù)體驗的商業(yè)形態(tài)，其增長(cháng)的過(guò)程在根本上與亞馬遜的成長(cháng)并無(wú)二致。

微盟這樣的外部服務(wù)商介入，關(guān)鍵價(jià)值也是幫助零售主通過(guò)智慧零售的方式完成這樣的自增強回路構建。

門(mén)店數字化、導購數字化、營(yíng)銷(xiāo)全域化、會(huì )員數字化、數據平臺化……微盟的方案讓零售主錨定用戶(hù)體驗，獲得更多用戶(hù)和商業(yè)轉化，最終商業(yè)價(jià)值提升帶來(lái)的資金、資源投入，配合微盟的系統迭代，又使得用戶(hù)體驗更好。

一旦“自增強回路”形成，零售主也就形成了自己的增長(cháng)飛輪，越轉越快難以停下。

總而言之，“化學(xué)反應”下，智慧零售畢竟是一次完整的商業(yè)革新，除了微盟這樣的服務(wù)商推進(jìn)，零售主自己積極進(jìn)行理念革新與運營(yíng)提升也十分重要。

這將是一場(chǎng)長(cháng)跑，誰(shuí)能夠勝出，或者至少不被時(shí)代拋棄，還需要時(shí)間來(lái)檢驗。