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你可能不相信，許多“獨角獸”企業(yè)和初創(chuàng )企業(yè)有一點(diǎn)是相同的，那就是他們的財務(wù)報表上都會(huì )出現大量的赤字。這些企業(yè)不像我們常提到的那些世界知名科技公司，能夠賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，盈利能力差的公司，出現赤字是家常便飯（當然，赤字企業(yè)中也包括一些本來(lái)資金非常充裕，但為了避稅將大量利潤轉移到國外的，比如：某果、某歌和某軟）。

這些赤字企業(yè)曾經(jīng)信奉的是“要肯花錢(qián)，才能賺錢(qián)”，但現在他們將這個(gè)信條升級成了“要肯花錢(qián)，才能募到更多錢(qián)”。他們堅信只要企業(yè)順利通過(guò)IPO或兼并收購，就完全能夠順勢獲取大量市場(chǎng)份額，搖身一變成為超10億美元的商業(yè)巨頭，投資人和企業(yè)管理人也能身價(jià)倍增——然而現實(shí)是他們都還沒(méi)賺到一分錢(qián)。

這個(gè)發(fā)生在21世紀的奇特現象，徹底顛覆了傳統科技企業(yè)對基本商業(yè)理念的認識。高管并不關(guān)心利潤空間、投資回報率和企業(yè)的財務(wù)基本面，商業(yè)競爭完全變成了一場(chǎng)瘋狂爭搶顧客的亂戰。

業(yè)內不乏亞馬遜等極具顛覆性的創(chuàng )新型企業(yè)，這些企業(yè)即便連年虧損，也依然受到了同行業(yè)企業(yè)的追捧，這讓我們逐漸忘記了一個(gè)行業(yè)正常的狀態(tài)應該是怎樣的。

實(shí)際上，商學(xué)院并沒(méi)有將“燒錢(qián)”作為培養MBA學(xué)員的內容，企業(yè)的商業(yè)計劃中也并沒(méi)有把推出策略放在首位，但這卻成為了行業(yè)發(fā)展中的常態(tài)。

推遲獲利

在正式開(kāi)始探究如何管理不盈利的產(chǎn)品這個(gè)話(huà)題之前，我們首先要解決的一個(gè)問(wèn)題是：為何這樣的現象比起以往越來(lái)越常見(jiàn)？

——我認為最根本的原因在于：資本更加充裕以及行業(yè)變革受到更多的重視。

對于一家成長(cháng)型企業(yè)而言，獲取投資的潛在渠道非常豐富，風(fēng)投基金的規模也在持續擴大。許多企業(yè)在獲取了天使投資之后，仍有繼續募資的需要。與此同時(shí)，一些大型企業(yè)將風(fēng)投業(yè)務(wù)單獨剝離出來(lái)，成立投資公司，機構投資人也越來(lái)越多地參與到高成長(cháng)性企業(yè)的投資中來(lái)。

此外，許多通過(guò)IPO、兼并收購成功實(shí)現退出的投資人，又開(kāi)始了新一輪的對初創(chuàng )企業(yè)的投資，其中自然也少不了實(shí)力雄厚、經(jīng)驗老到的風(fēng)投基金，利用成功退出獲取的收益，進(jìn)一步對其他前景光明的初創(chuàng )企業(yè)進(jìn)行投資。

我們同時(shí)也發(fā)現：許多投資人更愿意參與后幾輪的投資，因為這個(gè)階段企業(yè)最關(guān)注的是長(cháng)期發(fā)展所需的資金情況，而非短期內通過(guò)盈利實(shí)現自給自足。

如果說(shuō)在某個(gè)投資大環(huán)境中，所投資的企業(yè)仍需數年時(shí)間才能實(shí)現上市或其他退出路徑，但還能獲得數十億估值，那么投資人確實(shí)無(wú)需太過(guò)擔憂(yōu)短期內的企業(yè)盈利能力和投資收益。

創(chuàng )業(yè)者領(lǐng)導力項目的負責人Steven Hess表示：

“我最近注意到一個(gè)現象，越來(lái)越多的投資人利用財務(wù)杠桿，通過(guò)在不同階段對創(chuàng )業(yè)公司進(jìn)行投資謀取利潤。但我認為：企業(yè)要想實(shí)現可持續的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，最終還是要在運營(yíng)這一階段實(shí)現盈利，否則再多的資金流動(dòng)也都無(wú)濟于事。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，獲取足夠多的客戶(hù)以實(shí)現對供給端的支持非常關(guān)鍵，但這也只是實(shí)現盈利的要素之一。不過(guò)可以確定的是，企業(yè)盈利能力的重要性會(huì )不斷提升?！?/p>

另一個(gè)暫時(shí)不考慮盈利的情況是：一些企業(yè)不滿(mǎn)足于僅僅在現有市場(chǎng)中打下一片天地，而是想要實(shí)現行業(yè)創(chuàng )新，甚至顛覆行業(yè)生態(tài)。這些企業(yè)“志存高遠”，并不擔心短期內的盈利情況如何，也不過(guò)分糾結于怎樣搶占市場(chǎng)份額。

天使投資平臺AngelList的首席執行官Kevin Laws認為：

“想要培育出最成功的初創(chuàng )企業(yè)，最關(guān)鍵的要素并不是錢(qián)，而是企業(yè)的使命。企業(yè)創(chuàng )始人的使命應當是為自己的團隊和投資人創(chuàng )造最多的價(jià)值，并且以’改變世界’為己任?！?/p>

顯然，一旦一家公司能夠實(shí)現巨額收益時(shí)，“盈利”就變成了一個(gè)可選項，而不是必然的結果。就以亞馬遜為例，這家企業(yè)規模極其龐大，取得了令人矚目的商業(yè)成就，但他們每個(gè)季度的凈利潤幾乎都是負的，是因為他們沒(méi)有盈利的能力嗎？顯然不是。

一家硅谷的風(fēng)投公司分析師Benedict Evans指出：

亞馬遜這一家企業(yè)就幾乎占據了全美零售行業(yè)1%的份額，他們應該停止向新領(lǐng)域的擴張，守著(zhù)自己的一畝三分地，把市場(chǎng)拱手讓給其他企業(yè)嗎？或者他們應該繼續投資，打造完整的行業(yè)生態(tài)鏈嗎？

杰夫·貝佐斯的觀(guān)點(diǎn)非常清楚：繼續投資，因為太過(guò)注重眼前的利潤，會(huì )浪費更多大好的機會(huì )。他非常喜歡把握新的機會(huì )，并開(kāi)創(chuàng )新的業(yè)務(wù)，為此不惜投入賺到的每一分錢(qián)。

如何管理不盈利的產(chǎn)品

如果產(chǎn)品短期內并沒(méi)有實(shí)現盈利的意圖，產(chǎn)品經(jīng)理應該怎么做為好呢？

我認為：既然盈利不是這個(gè)產(chǎn)品的首要目標（或甚至根本不在計劃之中），最關(guān)鍵的就是要理解公司真正關(guān)心的是什么。

通常來(lái)說(shuō)，這些公司內最高級別的KPI指標都指向少數幾個(gè)方面，接下來(lái)我們就逐一進(jìn)行分析：

1. 成長(cháng)性

快速發(fā)展壯大是許多初創(chuàng )企業(yè)的重要目標，為此需要獲取客戶(hù)，最好是培養出依賴(lài)度高的忠實(shí)客戶(hù)，并進(jìn)一步結合口碑宣傳獲取更多的客戶(hù)?？焖俚某砷L(cháng)會(huì )讓投資人感到滿(mǎn)意，也能讓領(lǐng)導者在TED演講上大放異彩。

風(fēng)投專(zhuān)家Mat Sherman表示：

“初創(chuàng )企業(yè)的獨特之處就在于其具有高成長(cháng)性，而成功的初創(chuàng )企業(yè)之所以成功就在于其增長(cháng)的速度。你可以問(wèn)問(wèn)做風(fēng)投的人，有多少初創(chuàng )企業(yè)是因為盈利能力強而被收購的？答案是很少甚至幾乎沒(méi)有。

初創(chuàng )企業(yè)被收購，主要原因是其具有先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、團隊，而不是盈利能力強就能讓投資人感興趣。成功的初創(chuàng )企業(yè)能夠推出顛覆性的產(chǎn)品，有效解決現實(shí)問(wèn)題，切中用戶(hù)痛點(diǎn)，并由世界級的專(zhuān)業(yè)團隊負責管理?！?/p>

之前提到長(cháng)期投資人能夠容忍短期內無(wú)法盈利，但卻不能接受所投資的公司不成長(cháng)。

風(fēng)投專(zhuān)家Mark Suster認為：

“風(fēng)投并不適合所有行業(yè)，不過(guò)企業(yè)家如果確實(shí)需要從風(fēng)投基金獲取融資，就必須要理解投資人的思維，那就是相對于盈利，他們更重視公司未來(lái)的增長(cháng)前景。他們不太愿意投資燒錢(qián)過(guò)多的公司，更不必說(shuō)靠燒錢(qián)都成長(cháng)不起來(lái)的公司了?！?/p>

企業(yè)的快速成長(cháng)是需要耗錢(qián)的，因此做好心理準備的投資人并不介意接受短期的虧損，也不會(huì )過(guò)于擔心企業(yè)目前的盈利狀況。不過(guò)，企業(yè)發(fā)展背后的經(jīng)濟邏輯仍然在起作用，在既定盈利策略之下，能夠不依靠進(jìn)一步挖掘客戶(hù)實(shí)現扭虧為盈的公司，才是有前途的公司。

資深專(zhuān)家Toby Clarence-Smith也提出：

“某些公司在整個(gè)產(chǎn)品生命周期中，都要依靠持續獲取新用戶(hù)以維持收益水平。這些公司會(huì )在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上投入很多，因此從初期獲取的用戶(hù)身上賺到的利潤無(wú)法彌補成本。但這筆投入可能在將來(lái)會(huì )產(chǎn)生非常顯著(zhù)的投資回報。投資人必須要明確這筆營(yíng)銷(xiāo)投資的回報率是多少，常用的評估方法包括客戶(hù)生命周期價(jià)值和用戶(hù)獲取成本?！?/p>

當成長(cháng)性成為企業(yè)的目標時(shí)，產(chǎn)品管理就要更加注重對新功能的開(kāi)發(fā)，滿(mǎn)足客戶(hù)的新需求或開(kāi)辟新的目標市場(chǎng)和用戶(hù)類(lèi)型。在產(chǎn)品達到盈虧平衡點(diǎn)時(shí)，企業(yè)無(wú)需急于求成，產(chǎn)品團隊可以在功能開(kāi)發(fā)與提升方面投入更多的資源和帶寬，優(yōu)先于成本削減與整體優(yōu)化策略執行。

產(chǎn)品團隊需要和管理層就成長(cháng)目標、成長(cháng)衡量標準達成一致意見(jiàn)，并進(jìn)一步對新功能展開(kāi)測試，分析其影響?？蛻?hù)調研應當聚焦于如何吸引更多的客戶(hù)參與到產(chǎn)品的設計、改良中來(lái)，同時(shí)要及時(shí)地對營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售團隊進(jìn)行培訓，讓他們明白我們的產(chǎn)品究竟能做什么，客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題是什么。

2. 使用率

獲取新用戶(hù)是許多公司的目標，但更重要的是讓新用戶(hù)對產(chǎn)品形成依賴(lài)，在日常生活中定期使用。如果說(shuō)所有Facebook的用戶(hù)都是注冊完就再也沒(méi)打開(kāi)看過(guò)，那么就算Facebook的用戶(hù)量增長(cháng)非常迅猛，也很難在這些用戶(hù)身上取得盈利。

對于廣告驅動(dòng)的商業(yè)模式來(lái)說(shuō)，最重要的就是研究清楚用戶(hù)使用產(chǎn)品的時(shí)長(cháng)和頻率。不斷獲取關(guān)注并形成一定的流量，有助于吸引目標用戶(hù)群體，為之后的收入與潛在的盈利可能性奠定基礎。

產(chǎn)品團隊在努力維持并提高產(chǎn)品使用率的同時(shí)，要注意與管理層就具體的衡量指標達成一致，例如：日均活躍用戶(hù)數、使用時(shí)長(cháng)、使用頻度、流失率等。

在確定了這些關(guān)鍵KPI后，產(chǎn)品團隊就能以此為中心，采取相關(guān)措施改善這些指標。當使用率開(kāi)始帶來(lái)經(jīng)濟效益時(shí)，團隊就會(huì )進(jìn)一步對產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，并進(jìn)一步提升使用率，形成良性循環(huán)。

3. 市場(chǎng)份額

在許多細分行業(yè)中，客戶(hù)都只會(huì )從有限的幾個(gè)供應商處獲取產(chǎn)品或服務(wù)，而占據市場(chǎng)份額最大的企業(yè)也最容易受到客戶(hù)青睞，流媒體就是這方面的典型代表。

在線(xiàn)影視平臺Netflix擁有非常龐大的用戶(hù)群體，片源非常豐富，用戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量也非常巨大，但他們卻幾乎沒(méi)有漲價(jià)過(guò)，反倒是每年不斷地付出高額的版權費，而他們在制作原創(chuàng )作品上的投入甚至更高。

這并不只是因為Netflix公司非常重視自己的客戶(hù)，想要提供最佳的娛樂(lè )體驗，主要是因為他們的目標是成為世界上規模最大、內容最全的流媒體服務(wù)商，盡可能收納最齊全的影音內容，成為用戶(hù)的首選應用，再通過(guò)用戶(hù)每月的充值形成穩定的收入。

Netflix不斷在用戶(hù)體驗上進(jìn)行投入提升，并盡可能減少提價(jià)的頻率，這使得它能夠在激烈的競爭中脫穎而出，成為行業(yè)翹楚。

如果產(chǎn)品團隊意在盡可能多地獲取市場(chǎng)份額，那么不妨從Netflix的成功經(jīng)驗上找找靈感。最主要的就是向用戶(hù)提供更加豐富的選擇，拓寬目標用戶(hù)群體范圍，并不斷豐富產(chǎn)品內容和功能，使用戶(hù)形成依賴(lài)，并通過(guò)有吸引力的定價(jià)策略，保證用戶(hù)不至于取消訂購。

Netflix的低價(jià)策略之所以可行，是因為他們在將產(chǎn)品收入反過(guò)來(lái)再投入到產(chǎn)品優(yōu)化的同時(shí)，積極尋求外部融資。

這樣的投資發(fā)展戰略或許并不能長(cháng)期有效，但這樣的策略能夠有效地提升產(chǎn)品的吸引力，留存忠實(shí)用戶(hù)，獲取必要的市場(chǎng)份額，占據有利的競爭地位。

4. 收入

如果產(chǎn)品經(jīng)理負責的產(chǎn)品已經(jīng)到了要收回成本的階段，那么從創(chuàng )造收入到扭虧為盈就是水到渠成的過(guò)程了。產(chǎn)品經(jīng)理也無(wú)需再花費大量時(shí)間在確認產(chǎn)品的適應性上。

然而，并非每一分的投入都會(huì )獲得相同的回報，這是產(chǎn)品經(jīng)理與投資人都需要關(guān)注的事。用戶(hù)獲取成本和單位經(jīng)濟效益的規律仍然適用，如果不對此加以考慮，即便已經(jīng)到了實(shí)現利潤的契機，企業(yè)也會(huì )錯失良機。

例如：近幾年興起的外賣(mài)行業(yè)，通過(guò)誘人的折扣和促銷(xiāo)活動(dòng)吸引顧客，許多企業(yè)甚至不惜每單都虧著(zhù)本賣(mài)。如果這些餐飲企業(yè)不能同時(shí)注重提升餐品的質(zhì)量，促銷(xiāo)上的巨大投入也很難轉化為對客戶(hù)的長(cháng)期吸引力。

新聞網(wǎng)站Quartz的記者Alison Griswold認為：

“如果外賣(mài)行業(yè)只是靠著(zhù)低價(jià)吸引客戶(hù)，而不注重提升配送速度、提高便捷程度，那么過(guò)去這幾年的外賣(mài)熱就很難算得上是一種革新，更像是一次巨大的財富轉移過(guò)程，財富從可憐的風(fēng)投基金和初創(chuàng )企業(yè)轉移到那些吃到免費午餐的幸運顧客處?！?/p>

由于在設備、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和人才上的投入導致暫時(shí)性的虧損并不可怕，反倒是能夠接受的一種商業(yè)策略。但每次交易中都通過(guò)極低的價(jià)格吸引客戶(hù)而導致虧損，這樣的商業(yè)模式是不可持續的，尤其是對于較高行業(yè)飽和度中的后來(lái)者而言。

企業(yè)的價(jià)值主張一旦確定之后，產(chǎn)品團隊領(lǐng)導者必須完成從“利潤最大化”到“可持續商業(yè)模式”的轉變并為更長(cháng)遠的未來(lái)做打算。

利潤終將到來(lái)

無(wú)論一個(gè)產(chǎn)品或一家公司現在是否盈利，終有一天人們會(huì )將其盈利與否放到最重要的考量標準。

軟銀合伙人Jeffrey Housenbold表示：

“盡管我們能夠接受延遲盈利，但我們還是熱切地希望了解產(chǎn)品的單位經(jīng)濟效益，因為一切過(guò)程都是為結果服務(wù)，所以我們不斷的付出和投入，也都是為了最后的盈利?！?/p>

產(chǎn)品經(jīng)理一定要考慮產(chǎn)品的基本商業(yè)原理，認真思索定價(jià)和營(yíng)銷(xiāo)策略，因為產(chǎn)品始終要以盈利為最終目的，所以必須要未雨綢繆，形成長(cháng)期的策略，而不要認為一切都會(huì )自然地水到渠成，

對于SaaS公司而言，他們面臨的挑戰更為艱巨，因為只有當用戶(hù)在一定時(shí)間段內選擇訂購，他們才能獲得盈利。如果回報周期長(cháng)達數月甚至數年，公司在成長(cháng)上的投入會(huì )持續影響利潤，即便業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展到成熟階段，也難以實(shí)現盈利的預期。

因此，產(chǎn)品經(jīng)理必須要想辦法削減用戶(hù)獲取成本以及用戶(hù)維持成本，才能實(shí)現盈利?！爸亓坎恢刭|(zhì)”的策略并不見(jiàn)得有效，尤其是每筆銷(xiāo)售都要數年時(shí)間才能達到盈虧平衡的情況下。

規律依然適用

如果某個(gè)產(chǎn)品不用考慮盈利能力，就意味著(zhù)產(chǎn)品團隊可以不顧基本的商業(yè)原理，毫無(wú)顧慮地燒錢(qián)換取流量，但這種商業(yè)模式注定不能在長(cháng)期取得成功，也難以有效地吸引外部資金支持。

市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，產(chǎn)品必須要有獨立對抗危機的能力，也要能經(jīng)受得起負面的結果。產(chǎn)品團隊需要對盈利拐點(diǎn)提前預判和準備，并與管理層和投資人保持溝通，告訴他們你為了實(shí)現今天的目標都做了哪些準備，對未來(lái)可能出現的狀況有何應對措施。

如果產(chǎn)品的單位經(jīng)濟效益尚未產(chǎn)生，或無(wú)法快速達到預期的理想水平，投資人和分析師就會(huì )開(kāi)始質(zhì)疑產(chǎn)品的長(cháng)期生存能力。

盡管盈利并不見(jiàn)得是短期內應該放在首位的目標，但大多數公司還是希望成為像亞馬遜一樣的企業(yè)，能夠在部分業(yè)務(wù)上取得收入，并投入到其他業(yè)務(wù)中去，而不希望像失敗的Uber-for-X模式一樣，每一分錢(qián)都指望由風(fēng)險投資人買(mǎi)單。